Телеграм-каналы

Ментальная емкость

Поговорим о емкости мышления, емкости умственной деятельности или ментальной емкости.

Перед тем, как ответить на сложный вопрос, мы думаем и только потом отвечаем. Если мы вынуждены принять решение, мы хотим знать все условия, тогда решение принять не сложно. Но даже если мы знаем все условия, а решение может повлиять на нашу жизнь, это решение дается нам не просто. Что уж говорить о принятии решений в условиях неопределенности, с чем каждый день сталкивается предприниматель — это тяжело.

Слабые руководители отказываются брать на себя ответственность в условиях неопределенности или взаимозависимости, когда результат зависит не только от них.

Но насколько тяжело принимать решения? Сложно ли выбрать одежду утром, в которой пойти на работу? Не очень, но этот процесс тоже требует приложения умственных усилий.

А что на счет сложной деятельности в условиях стресса? Например, прямо перед встречей, на которой будет решаться важный вопрос, вы получаете ужасную новость. Это стрессовая ситуация. Легко ли вам будет провести встречу? — очевидно, сложнее.

Приведу еще один знакомый спортсменам пример. Когда мы выполняем тяжелую работу, близкую к пределу физических возможностей, мозг начинает уговаривать нас остановиться. Нам требуется сделать дополнительное усилие над собой — терпеть не только физическую боль, но и бороться с собой ментально, чтобы продолжать терпеть.

Теперь давайте представим, что принятие решений от самых незначительных до очень важных, стресс от конфликтов или сложных переговоров, сила воли во время занятий спортом, умственная борьба с самим собой — все это одна сущность. Назовем это ментальной энергией.

Необходимо осознать, что у каждого человека эта энергия ограничена по объему и составляет ментальную емкость. Нам кажется, что мы можем бесконечно принимать решения, но это не так. Качество каждого последующего решения будет хуже после истощения ментальной емкости.

Именно поэтому профессиональные спортсмены выключают телефоны во время сборов и фокусируются только на своем деле. Другие собирают все вещи за день до соревнования, расписывают чеклисты и всячески ограничивают себя в принятии лишних решений, чтобы в день соревнования мозг не отвлекался ни на что.

Осознание существования ментальной емкости открывает огромные возможности перед каждым человеком. Это позволяет по-настоящему понять смысл фокусировки на деле и важность состояния потока.

Имеет смысл увеличивать объем ментальной емкости с помощью тренировок. Для этого необходимо постоянно выходить из зоны комфорта. Это касается любой профессиональной деятельности.

Рефлексия

«Военачальник, который выигрывает сражения, прежде чем сражаться, много размышляет в своем храме»
© Сунь-Цзы, Искусство войны

Чем выше руководитель по уровню развития, тем больше времени он выделяет на размышления о развитии своего направления.

Кому и зачем нужна рефлексия?

Менеджер, который все время в огне и вечно занят, находится на соответствующей ступени своего развития.

Часто бывает так, что специалист еще вчера делал работу руками. Сегодня он пытается стать руководителем, продолжая работать руками, одновременно являясь наставником и делая все подряд.

Постепенно он закапывается в рутине вместо того, чтобы руководить. В этот момент его коллеги видят, как он разрывается, начинают его жалеть и одновременно подсознательно осуждать руководство, мол, это они его изматывают. В этом случае уместно сказать, что молодой руководитель слишком много на себя взял.

Он еще не понимает, что закапывание в рутине и работа сутками напролет — это не его заслуга, а банальное неумение расставлять приоритеты, неумение руководить. Можем сказать, что такой человек некомпетентен, как руководитель.

Ситуация может измениться, если он перестанет делать все за всех, и начнет делегировать, оставляя время на рефлексию. Руководитель не может считаться таковым, если у него нет времени на размышления об улучшении финансовых результатов своего направления.

О чем думать?

Ключевым моментом в такого рода рефлексии является конечная точка этих размышлений. Развитие должно прогнозируемо и понятно для самого руководителя выражаться в улучшении финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Важно, чтобы руководитель досконально понимал влияние его мыслей и планов на выручку и прибыль.

— Мы будем делать более лучше и нам будут больше платить, — это рассуждение руководителя, которого не волнует прибыль, у него другие интересы и фокус внимания. Кому-то важно сделать красивый кейс для своего портфолио, кто-то хочет быть авторитетом для своих подчиненных, кто-то хочет «пилить» продукт / модуль своей командой, который обязательно когда-то пригодится, кто-то хочет осваивать новые технологии и внедрять их в своем отделе, потому что мы уже отстали от последних тенденций сферы или по другой причине, кто-то сфокусирован на обучении и из этого черпает вдохновение и т. д.

Все это замечательно и важно, но это процесс, а не результат. С таким подходом руководитель не может занимать высокий пост в компании. У руля должны быть люди, которые думают о главном — выручке и прибыли. Эти менеджеры понимают всю цепочку взаимосвязи планов и финансовых результатов.

Как не быть му••ком (плохим человеком), заказывая услуги?

Мы часто работаем с очень требовательными заказчиками. Один менеджер со стороны клиента старается бесконечно отжать нас по цене, другой по срокам, третий дико придирается к самой работе, четвертый жестит по всем пунктам сразу.

А задумываются ли эти менеджеры, насколько сложны процессы разработки того или иного продукта? Насколько сложен бизнес digital-агентства? Какая маржинальность, сколько проблем с людьми приходится решать, сколько налогов платить, если компания работает в белую? Знают ли клиентские менеджеры, сколько проблем приходится решать руководству компании-подрядчика? Многих вещей наши требовательные герои даже не представляют.

А должны ли представлять? Зачем заказчику разбираться в этих дебрях? Ему нужен продукт хорошего качества за определенные деньги и в срок. Больше ему ничего не нужно.

— Это бесчеловечно! — скажут сердобольные читатели.

— Да просто вы нытики! — скажу вам я.

Менеджеру на стороне клиента должно быть абсолютно плевать на то, какие проблемы там у подрядчиков. Он играет на стороне бизнеса заказчика и точка.

Вся карьера нашего героя должна иметь одну единственную цель — максимальная польза для работодателя. При наличии других необходимых качеств, вместе со 100% преданностью компании, он достигнет больших результатов в карьере. А нытиков, которые сопереживают подрядчикам, надо гнать в шею. Потому что в бизнесе нет места этим соплям.

Если ваш руководитель давит на вас, чтобы вы были требовательными к исполнителям, а вам их очень жалко, и вы чувствуете себя му••ком (плохим человеком), вынуждая контрагента соглашаться на худшие условия, то вы и есть му••к (бесполезный сотрудник), который не понимает, как устроены деловые отношения.

— А как я должен был чувствовать себя, забирая часть прибыли у маленького беззащитного агентства (по меркам крупного бизнеса клиента)? — спросите вы.

И я вам отвечу. Если в этой ситуации вы не можете ощущать себя победителем, что смогли добиться лучших условий для своей компании, то, как минимум, должны гордиться собой. Просто, потому что вы в состоянии добиваться необходимых условий в процессе переговоров.

А если агентство работает себе в убыток при этом и закрывается, то никто кроме неумелого бизнесмена в этом не виноват. Таковы законы рыночных отношений.

Автор за 11 лет управления агентством встречал массу сердобольных сотрудников, которые не были способны вести переговоры с нашими подрядчиками, когда мы выступали в роли заказчика. К счастью, сейчас в компании есть менеджеры, которые в состоянии быть требовательными до конца.

Сделано в Лаборатории Студии Чулакова

Студия Олега Чулакова

Дизайн-студия № 1 в России по версии Tagline, лучший usability / UX в стране по версии Золотого Сайта.

Специализируется на создании сложных систем и сервисов для крупных компаний. Среди клиентов Студии Tele2, ИКЕА, МегаФон, БКС Банк, Yota и другие крупнейшие российские бренды.